23

Tihinen & Blomqvist: Voisiko suorituksen arviointi olla kannustavaa?

posted on

Uusin tutkimustieto osoittaa, että työntekijöiden suoriutumisen arviointi käyttäen pisteytyksiä tai luokittelua haittaa ihmisten oppimista ja kehittymistä – olisiko jo aika luopua pisteytyksistä ja siirtyä kehittymistä tukeviin menetelmiin?

Esimiesten valmentajina olemme kuulleet vuodesta toiseen kommentteja suoriutumisen arvioinnin hankaluuksista.  Esimiehet kokevat työntekijöiden luokittelemisen vaikeaksi ja työntekijät kokevat arvioinnit harvoin oikeudenmukaisina. Molempien osapuolten motivaatio osallistua arviointiin tuntuu heikkenevän vuosi vuodelta. Arviointi tehdään, koska on pakko, mutta sekä esimiehet että alaiset kokevat arvioinnin pilaavan kehityskeskustelun muutoin niin hyvä tarkoituksen.

Muuttuvassa työympäristössä kaikilla jatkuva kehittymisen tarve – myös huippuosaajilla

Suorituksenarviointi on lähtöisin yritysmaailmasta. On ajateltu, että kiinnittämällä huomioita yksittäisen työntekijän suoriutumiseen ja sen parantamiseen, koko yrityksen tulos paranee. Tämä ajattelu toimii silloin, kun yrityksellä menee hyvin. Yksittäiset onnistumiset ketjuuntuvat ja työntekijät saavat kokea vaikuttavansa omalla työllään yrityksen menestykseen. Silloin kun taloudelliset ajat ovat huonot, suoritusarvioinnin vaikutus ilmapiiriin ei ole yhtä suoraviivaista. Tällöin suoritusarviointia leimaa usein ”tulos tai ulos” –ajattelu. Riippumatta siitä, miten kehityskeskusteluprosessia toteutetaan käytännössä, sen yllä leijuu koko ajan tuo ajatus: jos en pärjää tässä, saan lähteä.
Valtionhallinnossa heikompi suoriutumisarvion saaminen  on harvoin irtisanomisen tai irtisanoutumisen syy. Sillä on kuitenkin vaikutusta oman työn kokemiseen arvostetuksi ja merkitykselliseksi, erityisesti silloin kun suoritusarviointi koetaan epäoikeudenmukaisena. Yritysmaailmasta lähteneen Talent Management ajattelun kantavana ideana on ollut palkita ja kannustaa avainhenkilöitä ja huippuosaajia työuralla eteenpäin.  Mutta kuka on avainhenkilö eli toiminnan kannalta erityisen tärkeä? Onko kukaan korvaamaton? Onko kokonaistuloksen saamiseksi mielekästä laittaa työntekijöitä arvojärjestykseen jaottelemalla heitä huonommin ja paremmin suoriutuviin? Muuttuvassa työympäristössä kaikilla on jatkuva kehittymisen tarve, myös huippuosaajilla ja harva on toistuvasti supertuottava työntekijä. Asiantuntijan työura tulisi kestää yli 40 vuotta ja se muistuttaa luonteeltaan enemmän maratonia kuin pikamatkaa ja aina välillä on uudistuttava.

Negatiivinen arviointi heikentää oppimista ja kehittymistä

Neurotieteet ja aivotutkimus ovat tuoneet runsaasti uutta tietoa ihmisen kyvystä kehittyä, oppia ja suoriutua paremmin työtehtävistään (mm. tavoitteiden asettamisen merkitys, keskittyminen ja tärkeiden tehtävien priorisointi).  Monet tutkimukset osoittavat, että ihmiset eivät pidä suorituksen arvioinnista eikä negatiivinen arviointi kannusta oppimaan ja kehittymään - mikä olisi huonon suoriutujan tilanteessa toivottavaa. Tutkimus: David Rock, Josh Davis ja Beth Jones.
Ihmisille on tärkeää kokea olevansa ainakin joissain asioissa keskimääräistä parempia. Useissa suoritusarvioinneissa on joko kolme- tai viisiportainen asteikko, joista keskimmäinen arvo on tavoitearvo. Useat työntekijät eivät kuitenkaan ole tyytyväisiä saavuttaessaan tavoitetason, sillä he tietävät, että joku muu on saanut vielä paremman arvion.  

Ihmisen aivot ovat harjaantuneet tunnistamaan uhkaavia tilanteita. Näissä tilanteissa syntyvä tunne on pelko. Pelon tarkoitus on auttaa meitä joko taistelemaan tai pakenemaan. David Rockin kuvaaman SCARF-mallin mukaisesti koemme uhkaavana sellaiset asiat kuin ryhmän arvostuksen menettämisen (Status), ennakoitavuuden ja turvallisuuden puutteen (Certainty), itsemääräämisoikeuden rajoittamisen (Autonomy), sen että meitä ei hyväksytä jonkin ryhmän jäseniksi (Relatedness) ja epäoikeudenmukaisen kohtelun (Fairness). Kun taas äsken luetellut asiat ovat kunnossa, koemme tilanteen palkitsevana. Nykyisissä suoritusarviointikäytännöissä on paljon sudenkuoppia, jotka voivat aiheuttaa tilanteen kokemisen tahattomasti uhkaavana. Ajattelemattomasti hoidettuna suoritusarviointi saa ihmiset puolustuskannalle tai vetäytymään yhteisöstä sen sijaan että he alkaisivat osallistua aktiivisemmin ja toimia tuottavammin.

Onko reilua palkita vain onnistumisista, mutta ei yrittämisestä?

Työyhteisössä voi käydä myös niin, että alun perin paremmin suoriutuville ohjautuu enemmän ja haastavampia töitä. Tämä voi johtaa ainakin kahdenlaiseen tilanteeseen: Ensinnä erinomaisesti suoriutuvilla voi olla muita paremmat mahdollisuudet kehittyä ja ylittää asetetut tavoitteet vuosi toisensa jälkeen.  Toisekseen voi käydä myös niin, että erinomaisesti suoriutuva kehittyy jatkuvasti, mutta saa palkkaluokkaansa nähden liian korkeat tavoitteet, jolloin samassa palkkaluokassa oleva keskinkertainen suoriutuja, jolla on matalammat tavoitteet, ajaa lopulta suoritusarvioinnissa ohi.   Molemmissa tapauksissa huomio kiinnittyy kehittymisen sijasta tavoitteiden asettamisen oikeudenmukaisuuteen.

Monet mittarit eivät mittaa yrittämistä ja ahkeruutta vaan onnistumista. Onko reilua palkita vain onnistumisista, mutta ei lainkaan yrittämisestä? Usein pienet huonommin menestyneet hankkeet valmistavat perustaa myöhemmin tehtäville innovaatioille ja uusille tavoille toimia, jotka ovat tulevaisuuden menestymisen kannalta tärkeämpiä. Monessa työssä tulos ja vaikuttavuus realisoituu vasta vuosien ponnistelujen jälkeen.
Kuten alussa totesimme, suoritusarvioinnilla on alun perin ollut hyvä tarkoitus. Ja uskomme, että ajattelua hieman muuttamalla, sillä voidaan edelleen tukea menestymistä.

Millaista ajattelun muutosta uusi tapa toimia vaatii?

Varsinkin nyt, kun taloudelliset ajat ovat huonot, kaivattaisiin että myös suoritusarvioinnissa arvostettaisiin toimintatapoja, jotka kannustaisivat luovaan ajatteluun. Millaista ajattelun muutosta uusi tapa toimia vaatii?

1.    Suoritusarvioinnissa voitaisiin keskittyä siihen, kuinka rohkeasti henkilö on kokeillut jotakin uutta ja kuinka paljon oppinut omista tai toisen virheistä. Suoritusarvioinnin jalo tarkoitus on kannustaa kehittymiseen ja sitä kautta menestymiseen. Kehitykseen voi suhtautua kahdella tapaa: Joko voi pyrkiä pysymään tutuissa ja turvallisissa toimintatavoissa, jotka varmistavat virheettömyyden, mutta eivät johda uuden syntymiseen tai suoritustason kehittymiseen. Tai sitten voi kehittää uusia tehokkaampia tai tuloksellisempia toimintatapoja, jotka vaativat rohkeutta yrittää uutta. Tällöin virheet nähdään oppimisen lähteenä, ei esteenä.  

2.    Suoritusarvioinnissa voitaisiin keskittyä antamaan positiivista palautetta. Marcial Losadan tutkimusten mukaan ihminen pystyy arvostamaan saamaansa kritiikkiä, jos hän on samalta henkilöltä kuullut vähintään 3 positiivista palautetta sitä ennen. Huipputiimien suoriutumista mitattaessa positiivisen ja negatiivisen palautteen suhde oli Losadan tutkimuksissa peräti yli 5 positiivista palautetta yhtä negatiivista kohden (P/N 5,6), kun se heikosti suoriutuvassa tiimissä oli yhtä positiivista palautetta kohden yli 3 negatiivista (P/N 0,36).

3.    Suoritusarvioinnissa voitaisiin lähestyä asioita siitä näkökulmasta, minkä henkilö kokee itselleen motivoivaksi ja merkitykselliseksi. Tutkimusten, esimerkiksi Loehrin ja Schwartzin kirjassaan The Power of Full Engagement, mukaan ne henkilöt ovat onnellisempia ja tuotteliaampia, joiden tekemistä ohjaa vahva merkityksellisyyden tunne. Jotta merkityksen kokeminen tavoite- ja suoritusarviointikeskustelussa olisi mahdollinen, on esimiehen osattava osoittaa arvostusta alaisen tunteita, ajattelua ja toimintaa kohtaan. Arvostus näkyy haluna tehdä yhteistyötä, kuunnella, rohkaista ja hyväksyä erilaiset mielipiteet. Arvostava esimies haluaa nähdä muissa hyvää ja oivaltaa, että jokaiselta voi oppia. Lisää arvostavasta otteesta voi lukea Laane ym. kirjasta ”Arvostus, valmentava kirja esimiehille”.

Teksti: Riitta Tihinen ja Mari Blomqvist

 

 

 

 

 

 

Riitta Tihinen toimii HAUSissa koulutuspäällikkönä ja hänen asiantuntijuusalueitaan ovat mm. johtaminen, esimiestyö, coaching, henkilöstöstrategiat sekä osaamisen johtaminen. Monipuolisen koulutusosaamisen lisäksi Riitta on monille johtamisvalmennettaville tuttu myös VALTIO-JOKO-ohjelman vetäjänä.

MariBlomqvist

 

 

 

 

Riitan kanssa koulutusyhteistyötä tekevä KM Mari Blomqvist on viimeisen 18 vuoden ajan toiminut mm. työelämän tutkijana, sisäisenä henkilöstönkehittäjänä, konsulttina ja viime vuodet valmennusyrittäjänä (ParaVita). Mari on myös sertifioitu Results Coach (ACC).

| Categories: Koulutus, HAUS, Asiantuntija | Tags: | View Count: (3889) | Return

Post a Comment