Soili Vasikainen ja Esko Mustonen: Onko tulosohjaus pelkkää numerotuotantoa?
Julkaistu 19.06.2008
Valtionhallinnossa siirryttiin 1990-luvulla yhä laajemmin tulosohjauksen käyttöön toiminnan ohjauksessa. Alussa kyse olikin selvästi johtamisesta. Vieläkin johtamisesta keskustellaan, esimerkiksi tulospalkkauksen yhteydessä.
Tulosohjaus tarvitsee toimiakseen tulostavoitteita, joiden tulee olla mitattavissa. Aluksi näitä kehitettiinkin. Vähitellen kävi niin, että alkuperäinen näky alkoi kadota. Tulosohjausta ja tilivelvollisuutta toki kehitettiin edelleen, mutta mittarit ja mittaaminen alkoivat elää omaa elämäänsä. Lähestymistapoja löytyi ja konsultteja opastamaan näiden lähestymistapojen käytössä. Yksi kuitenkin oli varmaa; kun konsultti poistui talosta, jäljelle jäi laskun lisäksi joukko mittareita. Kehitetään tasapainotettuja mittaristoja, laatumittaristoja, tuottavuusmittaristoja jne. Kaikkia näitä kehitellään jopa samoissa organisaatioissa. Hankkeissa tosin ovat osin mukana aina vähän eri henkilöt.
Mittareita tuottavat ja kehittävät organisaatioiden asiantuntijat konsulttien lisäksi. Aina ei malteta saattaa edellistä mittauksen kehittämishanketta loppuun, kun jo seuraava aloitetaan. Mihin kaikella tällä mittaamisen kehittämisellä sitten pyritään? Vastaus taitaa olla, että mittaamisesta on tullut itsetarkoitus. Kun huolestuttiin siitä, että määrälliset tavoitteet ja mittarit voivat heikentää laatua, vastaukseksi kiirehdittiin tarjoamaan laadun mittaamista. Tämä onkin vielä jossain määrin ymmärrettävää. Kun valtio ryhtyi sopeuttamaan henkilöstötarvettaan tulevien ikäluokkien kokoon niin, ettei julkisen sektorin osuus työllisestä työvoimasta kasvaisi kohtuuttoman suureksi, hankkeelle annettiin nimeksi tuottavuusohjelma. Tässä tapahtui ehkä virhe, sillä alkuhämmennyksen jälkeen ratkaisuksi ongelmaan osattiin tarjota tuottavuuden mittaamista. Keskustelu saatiinkin ainakin osaksi ohjattua tuottavuuden mittaamisen ongelmakenttään, jolloin alkuperäinen ongelma ja siihen liittyvät ratkaisut jäivät turvallisen kauas. Ehkä jossain vaiheessa päädytään siihen pisteeseen, että kaikille asioille on löydetty indikaattori ja organisaation todellisuus on siten onnistuttu kuvaamaan indikaattoreilla. Entä sitten?
Mitä tällä välin on tapahtunut johtajalle ja johtamiselle? Johtaja on mitä luultavimmin joutunut eksyksiin yhä sakenevassa indikaattorisumussa. Hän ei oikein saa selvää, mistä on tulossa ja mihin pitäisi mennä. Julkisella sektorilla, kuten ei juuri muuallakaan, toimintaa ei voida johtaa täydellisen tietämyksen valossa. Jos näin olisi, tuskin olisi tehty kaikkia niitä erehdyksiä, joita on aikojen kuluessa tehty, ja varmasti osa onnellisistakin sattumuksista olisi jäänyt tapahtumatta. Tärkeä kysymys onkin, auttavatko tuotetut tunnusluvut suunnistamaan indikaattorisumussa vai peittävätkö ne näkyvyyden kokonaan. Mitä pitäisi tehdä?
Tulisi palata takaisin ongelmaan, josta lähdettiin liikkeelle eli johtamiseen. Johtaminen tarvitsee tuekseen indikaattoreita. Tavoitteena on kuitenkin pyrkiä johonkin, pohjimmiltaan eduskunnan tai hallituksen viitoittamaan suuntaan. Silloin riittää, että seurataan niitä indikaattoreita, jotka kertovat etenemisestä tuohon suuntaan. Kaikelle ei tarvitse kehittää indikaattoreita. Jos johtaja voi olla vuoden vilkaisemattakaan, mihin suuntaan mittari on kehittynyt, ei tällaisella mittarilla voi olla todellista merkitystä johtamisen kannalta. Julkisella sektorilla toimijoiden olemassaolon oikeutus liittyy siihen, kuinka hyvin ne kykenevät saavuttamaan niille asetetut tavoitteet. Ministeriöiden johto vastaa valtioneuvostolle siitä, että ministeriön toiminnalle asetetut tavoitteet tulevat toteutetuksi. Ministeriön alaiset laitokset ovat vastuussa ministeriölle siitä, että ne saavuttavat tulossopimuksissa sovitut tavoitteet. Jokaisella tasolla tuotetaan joukko indikaattoreita, jotka sumeilematta raportoidaan seuraavalle tasolle aina eduskuntaan asti. Loppujen lopuksi kertyneiden indikaattorien määrä on niin suuri, että mahdollisuudet kirkkaan kuvan luomiseksi ovat olemattomat. Johtajien tulisi siis kyetä hallitsemaan monitasoinen raportointijärjestelmä sekä yhdistelemään ja suodattamaan siitä oleellinen tieto eteenpäin.
Tunnuslukujen merkitystä ei sovi vähätellä. Oikein käytettynä ne tukevat tavoitteiden saavuttamista ja mahdollistavat julkisten varjojen käytön valvonnan. Niiden avulla tehdään julkisen sektorin toiminta läpinäkyväksi kansalaisille, eduskunnalle, valtioneuvostolle, lehdistölle ja sidosryhmille. Hyvät tunnusluvut kertovat myös paljon siitä, millaisia tavoitteita toiminnalle tulee asettaa ja kuinka varoja tulisi kohdentaa kilpailevien hankkeiden kesken. Pahimmillaan ne taas peittävät alleen toiminnan tavoitteet ja hyvät pyrkimykset tai rajaavat tavoitteenasettelua. Toiminnan sijaan johdetaan numeroita tai pyritään tavoitteisiin, joiden mittaamiseksi on paljon panostettu.
Jotkut esittävät, että heidän organisaationsa keskittyy hoitamaan sille kuuluvia tehtäviä, eikä heidän asiansa ole liikkua mihinkään suuntaan tai tavoitella muutosta. Ulkomaailma tyytyköön lukemaan indikaattoreista, mitä organisaatiossa tapahtuu. Organisaatiolla on kuitenkin oltava kyky mukautua sille asetettuihin vaatimuksiin ja ympäristön muutoksiin. Tähän taas tarvitaan johtamista.
Soili Vasikainen
valtioneuvoston controller
Esko Mustonen
finanssiasiantuntija
Koulutusta HAUSissa
Syksyllä käynnistyy 11. Controller –valmennusohjelma nimellä ”Johdon tuen valmennusohjelma”.
Lisätietoja ohjelmasta antavat johtava konsultti Marita Kailovaara ja koulutuspäällikkö Pirjo Korkonen, puh. 020 7180 288, sähköposti: pirjo.korkonen@haus.fi.
Kommentit:
Kommentoi:
Sinun täytyy kirjautua sisään kommentoidaksesi.
Mittariohjaus
Kirjoittajat tuovat hyvin esille kuinka mittarit ja indikaattorit tuntuvat alkaneen elää omaa elämäänsä, jonka yhteys ympäröivään todellisuuteen tuntuu välillä katoavan.
Olemme kokeneet mittareiden tuotantosuuntautuneisuuden kauden, jota on leimannut into ja ilo siitä, että pystymme rakentamaan kasapäin erilaisia mittareita. Suomalaisina tekniikkauskovaisina ehkä ajattelimme, että kun tämä rakennustyö on tehty, niin asia on kunnossa. Saimme huomata, ettei tämä kuitenkaan vielä riittänyt ja niin siirryimme markkinasuuntautuneisuuden kauteen. Lisäsimme mittareihimme uusia, houkuttelevia ominaisuuksia ja niin meillä oli Vasikaisen ja Mustosen mainitsemia määrämittaristoja, laatumittaristoja, tasapainotettuja mittaristoja jne. Kattavasta tuotevalikoimastamme pystyimme tuottamaan ja markkinoimaan jokaiselle organisaatiolle, jokaiselle organisaatiotasolle, jokaiselle hankkeelle mittareita, indikaattoreita, tunnuslukuja. Mutta ei makeaa mahan täydeltä, olo on alkanut tuntua liiankin täydeltä. Nyt lienemme siirtymässä asiakassuuntautuneisuuden kauteen, jossa mittarit suunnitellaan ja tuotetaan asiakkaiden odotusten ja tarpeiden mukaisesti.
Jos asiakkaana on johtaja tai tulosjohtaminen, on asiakkaan toiveena usein muutama (1 – 5 kpl) keskeinen tunnusluku, jota seurata ja joka kertoo oleellisen. Tässä kohdin ei voi kuin kadehtia liike-elämän ylivertaista ja konkreettista tulosmittaria: mitä jää viivan alle. Vaikka liikeyrityksessäkin mittariston rakentaminen on hyvin vaativa tehtävä niin lohtua tuo se, että sama keskeinen ja oleellinen ja euroissa mitattavissa oleva mittari, voitto ja sen maksimoiminen, on aina se perusta, jolle rakennetaan ja jota tavoitellaan. Julkissektorilla meille annetaan nippu yhteiskunnallisia vaikuttavuustavoitteita, joiden korkeaa abstraktiotasoa ja kaiken hyvän sisältävyyttä ei voi kuin ihailla ja kauhistella. Kun tällainen tavoite on lopulta saatu purettua operationaalisen tason mittareiksi, on vähintään kevyt usva jo noussut alkuperäisen tavoitteen ja siitä johdettujen osatavoitteiden ja osaosatavoitteiden ja niiden toteutumista kuvaavien mittareiden välille.
Mutta kuten kirjoittajat toteavat, mittarit ja tunnusluvut oikein käytettyinä tukevat tavoitteiden saavuttamista ja mahdollistavat julkisten varojen käytön valvonnan. Ja eikös lentokoneissakin siirrytä pelkästään mittariohjauksen varaan viimeistään silloin kun ympäröivästä todellisuudesta ei saada enää muuten mitään kuvaa.
Vesa Koivunen, johtava toiminnantarkastaja